گاهی اول باید زنده بمانی!

راستش هرچه بیشتر درگیر ساختن کسب‌وکار می‌شوم، بیشتر می‌فهمم خیلی از چیزهایی که در کتاب‌ها، پادکست‌ها و حرف‌های مربوط به Startup و Growth می‌شنویم، وقتی وارد واقعیت ایران می‌شوند شکل دیگری پیدا می‌کنند.

نه اینکه آن حرف‌ها اشتباه باشند.

Product مهم است. Marketing مهم است. فروش مهم است. تیم خوب مهم است. اینکه Product-Market Fit پیدا کنی، CAC را بفهمی، Retention را بالا ببری و بتوانی مقیاس بگیری همه مهم‌اند.

ولی یک متغیر دیگر هم اینجا همیشه گوشهٔ اتاق نشسته که نمی‌توانی نادیده‌اش بگیری.

محیطی که در آن کسب‌وکار می‌کنی.

گاهی حتی لازم نیست اتفاق خیلی بزرگی بیفتد.

قیمت ارز تغییر می‌کند و ناگهان هزینهٔ سرویسی که هر ماه استفاده می‌کنی معنی دیگری پیدا می‌کند. قدرت خرید کاربر پایین می‌آید و محصولی که تا دیروز قیمتش منطقی بوده، امروز برای بخشی از بازار تبدیل به یک هزینهٔ قابل حذف می‌شود. یک سرویس خارجی محدودیت جدیدی می‌گذارد، اینترنت کیفیت سابق را ندارد، درگاه پرداخت اختلال پیدا می‌کند یا تأمین‌کننده‌ای که تا دیروز روی آن حساب کرده بودی شرایطش را عوض می‌کند.

هرکدام از این‌ها شاید به‌تنهایی قابل مدیریت باشند.

مسئله وقتی شروع می‌شود که چندتایشان با هم اتفاق می‌افتند.

و آنجا دیگر سؤال فقط این نیست که «چطور سریع‌تر رشد کنیم؟»

گاهی سؤال واقعی این است:

چطور طوری ادامه بدهیم که شش ماه دیگر هم اینجا باشیم؟

قبلاً فکر می‌کردم فروش خیلی از مشکلات را حل می‌کند

احتمالاً یکی از چیزهایی که از تجربه‌های قبلی‌ام یاد گرفته‌ام این است که Revenue به‌تنهایی تقریباً هیچ‌وقت تصویر کامل یک کسب‌وکار را نشان نمی‌دهد.

خیلی راحت می‌شود از بیرون به یک شرکت نگاه کرد، عدد فروشش را دید و گفت وضعیتش خوب است.

اما ممکن است همان شرکت هم‌زمان با افزایش فروش، هزینه‌هایش سریع‌تر بالا رفته باشند. ممکن است بخش مهمی از هزینه‌هایش دلاری باشد و درآمدش ریالی. ممکن است برای نگه داشتن همان سطح از سرویس، هر چند ماه مجبور شود قیمت‌ها را تغییر دهد و هر بار هم بخشی از کاربرانش را در این مسیر از دست بدهد.

این اتفاق مخصوصاً در کسب‌وکارهای تکنولوژی عجیب‌تر است.

مثلاً اگر بخشی از محصولت روی سرویس‌های خارجی، Cloud، API یا Providerهای بین‌المللی بنا شده باشد، ممکن است مشتری تو هیچ تصوری از این نداشته باشد که هزینهٔ پشت همان کلیکی که می‌کند طی چند ماه چقدر تغییر کرده است.

کاربر هنوز همان محصول را می‌بیند.

ولی اقتصاد پشت محصول دیگر همان اقتصاد قبلی نیست.

این یکی از چیزهایی است که در کار روی محصولات AI خیلی بیشتر لمسش کردم.

برای کاربر، یک Prompt همان Prompt است. اما پشت آن ممکن است مدل عوض شود، Provider تغییر کند، هزینهٔ Token بالا و پایین شود، نرخ ارز تغییر کند یا مجبور شوی برای اینکه سرویس پایدار بماند چند مسیر جایگزین داشته باشی.

و تازه آنجا می‌فهمی Pricing فقط این نیست که ببینی رقیب چند می‌فروشد و تو هم عددی نزدیک آن انتخاب کنی.

گاهی Pricing یعنی تلاش برای پیدا کردن نقطه‌ای که هم کاربر هنوز بتواند محصولت را بخرد و هم تو با فروختن بیشتر، بیشتر ضرر نکنی.

Cash Flow خیلی جذاب نیست، تا زمانی که تبدیل به مشکل شود

قبلاً هم دربارهٔ تجربهٔ Pinash نوشته بودم و اینکه یکی از چیزهایی که آن دوره برایم روشن کرد اهمیت Cash Flow بود.

فکر می‌کنم آن زمان معنی‌اش را فهمیده بودم، ولی هنوز عمقش را نه.

هرچه جلوتر می‌روم بیشتر می‌بینم خیلی از کسب‌وکارها الزاماً به‌خاطر اینکه محصول بدی دارند یا مشتری ندارند از بین نمی‌روند.

گاهی فقط زمان‌بندی پول اشتباه است.

روی کاغذ از یک مشتری طلب داری، ولی حقوق تیم این ماه باید پرداخت شود. قرارداد بسته‌ای، اما وصولش دو ماه دیگر است. فروش داشته‌ای، اما بخشی از پول هنوز در فرایند تسویه است. درآمدت رشد کرده، ولی برای ادامهٔ همان رشد باید همین امروز هزینه کنی.

همه‌چیز ممکن است روی Excel درست به نظر برسد، ولی آخر ماه چیزی که اهمیت دارد این است که واقعاً چقدر پول در حساب شرکت وجود دارد و ماه بعد چه اتفاقی قرار است بیفتد.

فکر می‌کنم به همین دلیل این روزها Runway برایم خیلی مهم‌تر از قبل شده است.

اینکه اگر چند ماه شرایط مطابق برنامه پیش نرفت، چقدر فرصت داریم اشتباه کنیم، تصمیم بگیریم، یک محصول را تغییر بدهیم یا یک کانال فروش جدید پیدا کنیم.

چون وقتی Runway نداری، کیفیت تصمیم‌ها هم پایین می‌آید.

دیگر تصمیم نمی‌گیری چه چیزی برای محصول بهتر است.

تصمیم می‌گیری چه چیزی این هفته پول وارد حساب می‌کند.

گاهی مجبور می‌شوی کاری را که می‌دانی در بلندمدت اشتباه است انجام بدهی، فقط چون کوتاه‌مدت دیگری وجود ندارد.

و فکر می‌کنم یکی از ارزشمندترین چیزهایی که یک کسب‌وکار می‌تواند برای خودش بخرد، دقیقاً همین است:

زمان برای تصمیم گرفتن.

اقتصاد فقط روی حساب شرکت اثر نمی‌گذارد

یک اشتباه دیگر این است که فکر کنیم شرایط اقتصادی فقط مسئلهٔ مدیرعامل یا Finance شرکت است.

نیست.

کاربر تو هم در همان اقتصاد زندگی می‌کند.

همکار تو هم در همان اقتصاد زندگی می‌کند.

فروشنده‌ای که با او کار می‌کنی، برنامه‌نویسی که استخدام کرده‌ای، شرکتی که از آن سرویس می‌گیری و حتی کسی که امروز تصمیم می‌گیرد اشتراک محصولت را تمدید کند، همه دارند با همان شرایط تصمیم می‌گیرند.

وقتی قدرت خرید پایین می‌آید، رفتار آدم‌ها تغییر می‌کند.

کاربری که قبلاً سه سرویس مختلف داشت، شاید تصمیم بگیرد یکی را نگه دارد. کسی که قبلاً سالانه خرید می‌کرد، ممکن است ترجیح بدهد ماه‌به‌ماه جلو برود. آدم‌ها بیشتر مقایسه می‌کنند، دیرتر خرید می‌کنند و راحت‌تر Subscriptionهایی را که استفادهٔ جدی از آن‌ها ندارند حذف می‌کنند.

از آن طرف تیم هم انتظارات متفاوتی پیدا می‌کند.

طبیعی است.

وقتی هزینهٔ زندگی آدم‌ها تغییر می‌کند، عددی که شش ماه قبل حقوق خوبی محسوب می‌شد شاید امروز دیگر همان معنی را نداشته باشد.

شرکت هم الزاماً نمی‌تواند با همان سرعت درآمدش را بالا ببرد.

و تو وسط این دو واقعیت گیر می‌کنی.

از یک طرف می‌خواهی آدم‌های خوب را نگه داری و برایشان محیطی بسازی که احساس کنند آینده‌ای دارند، از طرف دیگر خود کسب‌وکار هم باید بتواند این هزینه‌ها را تحمل کند.

فکر نمی‌کنم برای این قسمت فرمول خیلی تمیزی وجود داشته باشد.

خیلی وقت‌ها فقط باید شفاف‌تر باشی، زودتر حرف بزنی و اجازه ندهی آدم‌های داخل تیم آخرین کسانی باشند که متوجه می‌شوند شرایط شرکت تغییر کرده است.

کم‌کم نسبت به وابستگی حساس شده‌ام

یکی از چیزهایی که کار فنی به من یاد داده این است که اگر کل سیستم روی یک نقطه سوار باشد، دیر یا زود همان نقطه برایت دردسر می‌شود.

در Infrastructure اسمش را می‌گذاریم Single Point of Failure.

ولی فکر می‌کنم Business هم دقیقاً همین مسئله را دارد.

اگر کل فروش تو از یک کانال می‌آید، آن کانال Single Point of Failure است.

اگر تقریباً همهٔ درآمدت از یک مشتری می‌آید، همان مشتری Single Point of Failure است.

اگر محصولت بدون یک Provider خاص عملاً کار نمی‌کند، آن Provider هم بخشی از ریسک کسب‌وکار توست.

اگر فقط یک نفر در تیم می‌داند یک قسمت حیاتی سیستم چطور کار می‌کند، حتی آن آدم هم ناخواسته تبدیل به Single Point of Failure شده است.

قبلاً شاید بعضی از این Redundancyها را هزینهٔ اضافه می‌دیدم.

امروز این‌طور نگاه نمی‌کنم.

نه اینکه برای هر چیزی سه نسخهٔ Backup بسازیم و از ترس اتفاقات آینده هزینه‌های عجیب کنیم.

ولی حداقل باید بدانیم اگر یکی از ستون‌های اصلی فردا نبود، چه اتفاقی می‌افتد.

این سؤال ساده‌ای است که خیلی وقت‌ها تا قبل از خراب شدن آن ستون از خودمان نمی‌پرسیم.

از یک جایی به بعد، رشد دیگر فقط بزرگ‌تر شدن نیست

وقتی از Growth حرف می‌زنیم معمولاً تصویرمان روشن است.

فروش بیشتر.

کاربر بیشتر.

تیم بزرگ‌تر.

بودجهٔ بیشتر.

ولی فکر می‌کنم در بعضی دوره‌ها رشد می‌تواند شکل دیگری داشته باشد.

گاهی رشد یعنی همان Revenue قبلی را با هزینهٔ کمتر حفظ کنی.

گاهی یعنی به‌جای ده Feature جدید، دو Feature را واقعاً درست کنی.

گاهی یعنی به‌جای استخدام پنج نفر، Process تیم فعلی را بهتر کنی.

گاهی هم یعنی محصولی را که دوستش داری ولی بازار دوستش ندارد ببندی و منابعش را جای دیگری ببری.

این آخری احتمالاً یکی از سخت‌ترین‌هاست.

چون ما معمولاً فقط پول روی محصولاتمان نمی‌گذاریم.

زمان، انرژی و بخشی از هویتمان را هم رویشان می‌گذاریم.

بعد وقتی Data می‌گوید چیزی جواب نمی‌دهد، قبول کردنش خیلی سخت‌تر از چیزی است که در یک جلسهٔ Business Review به نظر می‌رسد.

ولی در شرایطی که منابع محدودترند، شاید لوکس‌ترین کاری که یک شرکت می‌تواند انجام دهد این باشد که برای مدت طولانی به خودش دروغ بگوید.

اقتصاد سخت خیلی چیزها را لو می‌دهد

یک بخش عجیب ماجرا این است که شرایط خوب اقتصادی می‌تواند خیلی از مشکلات یک کسب‌وکار را پنهان کند.

وقتی پول راحت‌تر وارد بازار می‌شود، می‌توانی با Marketing بیشتر ضعف Retention را پنهان کنی.

می‌توانی برای یک Process بد آدم بیشتری استخدام کنی.

می‌توانی پروژه‌ای را که معلوم نیست دقیقاً چرا وجود دارد ماه‌ها ادامه بدهی.

می‌توانی هزینه‌های اضافه داشته باشی و خیلی هم متوجه‌شان نشوی.

اما وقتی شرایط سخت می‌شود، تقریباً همهٔ این‌ها یکی‌یکی خودشان را نشان می‌دهند.

ناگهان مجبور می‌شوی دقیق‌تر بفهمی کدام کانال واقعاً مشتری می‌آورد.

کدام مشتری واقعاً سودآور است.

کدام Feature استفاده می‌شود.

کدام هزینه فقط از روی عادت وجود دارد.

و حتی کدام جلسه واقعاً لازم است.

از این زاویه، شاید شرایط سخت یک ویژگی عجیب هم داشته باشد:

وادارت می‌کند کسب‌وکارت را خیلی صادقانه‌تر ببینی.

نه آن چیزی که دوست داری باشد.

آن چیزی که واقعاً هست.

با این حال فکر نمی‌کنم جواب، ترسیدن باشد

اگر تمام این حرف‌ها در نهایت به این برسد که در ایران نباید چیزی ساخت، به‌نظرم نتیجهٔ اشتباهی گرفته‌ایم.

من هنوز دارم محصول جدید می‌سازم.

هنوز روی AI کار می‌کنم.

هنوز برای چیزهایی که فکر می‌کنم می‌توانند بزرگ شوند برنامه دارم.

هنوز بعضی وقت‌ها ریسک‌هایی می‌کنیم که ممکن است جواب ندهند.

اگر قرار بود فقط بدترین سناریو را ببینیم، احتمالاً خیلی از چیزهایی که امروز وجود دارند اصلاً ساخته نمی‌شدند.

اما فرق نگاه امروز من با چند سال قبل شاید این باشد که دیگر فکر نمی‌کنم خوش‌بینی جایگزین طراحی درست کسب‌وکار است.

می‌توانی به آینده امیدوار باشی و هم‌زمان برای روز بد هم برنامه داشته باشی.

می‌توانی Growth بخواهی و هم‌زمان Cash Flow را جدی بگیری.

می‌توانی ریسک کنی، بدون اینکه بقای کل شرکت را روی یک تصمیم شرط ببندی.

شاید بلوغ یک کسب‌وکار دقیقاً از همین‌جا شروع شود.

از اینکه بفهمد قرار نیست همه‌چیز طبق Plan پیش برود.

شاید اول باید زنده بمانی

من نمی‌دانم اقتصاد ایران یک سال دیگر دقیقاً کجاست.

فکر نمی‌کنم کسی بداند.

احتمالاً باز هم دوره‌هایی می‌آید که برنامه‌هایی که امروز منطقی‌اند نیاز به تغییر پیدا می‌کنند و تصمیم‌هایی که امروز درست به نظر می‌رسند، چند ماه بعد باید دوباره بررسی شوند.

ولی شاید اصل ماجرا همین باشد.

اینکه کسب‌وکار را نه برای یک آیندهٔ کاملاً قابل پیش‌بینی، بلکه برای توانایی تغییر کردن بسازی.

طوری که اگر یک مسیر بسته شد، تمام شرکت متوقف نشود.

اگر هزینه‌ای بالا رفت، بفهمی کجا باید دست ببری.

اگر بازار تغییر کرد، آن‌قدر به نسخهٔ فعلی محصول وابسته نباشی که نتوانی چیز دیگری را امتحان کنی.

و اگر چند ماه سخت آمد، آن‌قدر زمان داشته باشی که به‌جای تصمیم گرفتن از روی ترس، هنوز بتوانی فکر کنی.

قبلاً وقتی به یک Business موفق فکر می‌کردم، احتمالاً اولین چیزی که به ذهنم می‌آمد رشد بود.

امروز کمی فرق کرده است.

هنوز هم دوست دارم چیزی که می‌سازم رشد کند، کاربر بیشتری داشته باشد، بزرگ‌تر شود و به جاهایی برسد که روز اول حتی تصورش را نمی‌کردیم.

اما قبل از همهٔ این‌ها باید چیزی وجود داشته باشد که بتواند به آن نقطه برسد.

شاید بعضی وقت‌ها مهم‌ترین دستاورد یک کسب‌وکار این نباشد که در یک سال سه برابر شده.

این باشد که یک دورهٔ سخت را رد کرده، تیمش را نگه داشته، از اشتباه‌هایش یاد گرفته و هنوز فرصت دارد نسخهٔ بعدی خودش را بسازد.

چون برای ساختن نسخهٔ بعدی، اول باید فردایی وجود داشته باشد.

و گاهی،

اول باید زنده بمانی.